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企业国际化经营中的跨文化管理

企业国际化经营中的跨文化管理  如果对这种“并购综合征”的病因作一简单分析,其中一个很重要的病因就是文化差异…

原标题:企业国际化经营中的跨文化管理

  如果对这种“并购综合征”的病因作一简单分析,其中一个很重要的病因就是文化差异。文化差异对于跨国企业的挑战是有代表性的。这不仅因为,跨国企业面临的是与母国文化有差异的他国文化,而且,由他国文化所导致的价值观、态度以及行为,会进而对管理者形成巨大挑战。毕竟,不同的文化,会导向不同的管理实践;不同的实践,所适用的也不同。很多在本地文化中行之有效的管理方法,一旦进入另一种,常会产生一种差强人意的效果。因此,如何重视国际化经营中的跨文化管理,成为影响跨国公司成败与否的一个非常关键的因素。

  薛求知 1988年毕业于比利时布鲁塞尔大学,获博士学位。同年回国受聘复旦大学管理学院。 1996年晋升为教授。现为复旦大学管理学院副院长,企业管理博士点教授、博士生导师。长期从事国际商务管理领域的教学、科研和咨询工作。曾被评为“上海市留学回国人员先进个人”,列入教育部“跨世纪优秀人才培养计划”。获聘国家社会科学基金管理组评审专家、教育部国际商务专业研究生教育指导委员会。

  从时间上来看,大多数合并的公司在并购初期就出现了“并购综合征”。2011年出炉的德勤《大中华中国海外并购焦点项目》报告中提到,大概有50%的中国海外并购,在企业并购发生后的6到8个月当中,生产率出现一定幅度的下降;在并购1年以后,47%的原目标公司的管理层会出现离职;并购3年以后,企业出现了零增长。对此,我们可以理解为,在并购发生后的前两年,企业还在消化一些原来的潜力,但到第3年或者3年以后,企业就出现了零增长。

  如果对这种“并购综合征”的病因作一简单分析,其中一个很重要的病因就是文化差异。文化差异对于跨国企业的挑战是有代表性的。这不仅因为,跨国企业面临的是与母国文化有差异的他国文化,而且,由他国文化所导致的价值观、态度以及行为,会进而对管理者形成巨大挑战。毕竟,不同的文化,会导向不同的管理实践;不同的实践,所适用的也不同。很多在本地文化中行之有效的管理方法,一旦进入另一种,常会产生一种差强人意的效果。因此,如何重视国际化经营中的跨文化管理,成为影响跨国公司成败与否的一个非常关键的因素。

  在并购这个问题上,员工间的文化融合其实比资产重组要复杂得多,也灵活得多。如何从管理的角度尽可能消除文化壁垒?简单来说,必须要提高员工适应不同文化的能力

  讲到文化壁垒,我认为它具有双重性。一方面,随着海外并购的完成,需要大量具有国际运营管理经验的管理人员被派到海外。当派出的驻外管理人员到任后,他们面临着完全不同的文化和来自不同文化背景的合作伙伴。由于国家文化、区域文化、组织文化上的差异,直接或间接地增加了外派人员间的沟通难度。沟通问题看上去是小问题,但在实际操作中,常常成为外派人员在当地开展工作难以逾越的巨大障碍,进而导致外派人员的实际胜任率受到很大影响。另一方面,并购以后的工作团队往往包括来自不同文化背景的员工,很多是当地的经理人员。在随后的共事过程中,组织文化和国家文化上的差异,很可能导致内部人员间的摩擦和冲突。这也成为企业不可忽视的一个问题。不同的语言、思维方式、组织文化背景、价值观和管理方法,使得双方在未来的交流和共事当中,不可避免地会产生一些或者碰撞。双方如果沟通交流不畅,将会给新公司的整合运营增加很多阻力。因此,在并购这个问题上,员工间的文化融合其实比资产重组要复杂得多,也灵活得多。

  如何从管理的角度尽可能消除文化壁垒?简单来说,必须要提高员工适应不同文化的能力。这里所说的“文化适应能力”既包括对不同、文化背景的适应力,也包括磨合能力。正因为有这种磨合能力的存在,就可以解释,为何面对文化壁垒时,有的人会不知所措,有的人却轻松驾驭。

  有人认为,文化差异是客观存在的,但并不是很重要。他们认为,人从本质上来讲都是一样的。别看皮肤颜色不一样,长得不一样,语言也不一样,但追根究底,大家的兴趣、欲念、偏好有很多相似、共通之处。因此,在他们看来,那种表面上的文化差异可以忽略。反正大家在一起工作,时间长了以后,你也理解我,我也理解你,大家都会慢慢自然地接受彼此。

  另一种观点认为,要对文化差异给予充分的重视,因为重视文化差异就体现了对人本身的尊重。但要分清差异的层次,有的差异可以忽略不计,但有的一定要认真对待。文化差异会体现在企业管理的各个方面,不仅会体现在人力资源管理方面,也会在其他功能管理方面体现出来。因此,能否将差异作一细分,对企业未来的运营而言至关重要。

  假设我们赞成的是后一种观点,那么就得考虑到一个问题:很多人对自己的行为模式并不怎么清楚。我在课堂上曾经做过这样的实验,请同学们把中国文化管理当中的一些要点,用最精要的几句话概括一下。大部分人的概括很模糊,似乎有一点道理,却说不到点上。这说明,很长时间以来,我们对自己的认识并不充分。我们的行为模式和思想观点在很大程度上受到文化的影响。但对于这种文化上的影响,很多人并没有充分认识到,甚至可能不怎么理解。比如说,日本人倾向团队合作,美国人偏好个人的开创和成就感。如果我们去观察他们儿时学习给图画填色时的表现,就能看到,他们各自的文化型塑了他们今天的行事风格。

  一会儿我会讲到一个例子,海尔并购日本三洋公司。经过很长时间的融合、、消化以后,实际上日本的经理人和员工对海尔的文化已经有相当程度的接受。但是当记者私下里去问日本的管理者“希望得到怎样的薪金制度”,他们仍然表示,“不希望我个人的工资比我的同事高出一大截”、“希望薪金制度的设计是对我们团队成就的整体认同”。这个情况如果放在中国下,显然就不是这样了。以往我们研究东方人的管理文化或思维时,常讲我们来自一个注重团队、集体的文化背景。但实际上,今天中国职场上的个人主义已经表现得非常突出了。越是年轻一代,越认为报酬高就是个人能力强的体现。但常有意思的是,迄今为止,很多日本员工依然认同自己的报酬高低要更多从团队的角度来衡量。这就是文化的烙印。

  正因为一些文化烙印的存在,在一国被视为“优越”的事物,在另一国很可能被视若无物;某些行为上的特点,在一国可能造就一名成功的企业主,可在另一国,却常常会令人感到紧张、不解,甚至会别人。因此,在国际经营中,我们还是要对各种文化烙印下的文化差异、对跨文化管理予以充分的认识和研究。

  文化智力反映了人们在新的文化背景下收集和处理信息、做出判断并采取有效措施的能力。企业完全可以通过培训和员工自身的努力,完善他们在文化智力上的表现

  那么,为什么有的人被派到国外工作后很胜任,甚至把这个作为对自己的塑造和培养,而有的人却困难重重、忧心忡忡?这里面涉及一个很重要的东西,即“文化智力”。

  关于这个问题,理论界最近10年研究得非常多。所谓“文化智力”,就是指当你到一个陌生的文化下,你这个人所体现出的识别能力、适应能力和胜任能力。在我们进行跨国经营当中,这个文化智力的培养常重要。总的来讲,文化智力反映了人们在新的文化背景下收集和处理信息、做出判断并采取有效措施的能力。

  讲到这里,我想起法国雷诺公司的CEO卡洛斯。雷诺兼并了尼桑后,他作为法国人被派到这个新公司工作。这个人的文化背景非常复杂,母亲是法国人,父亲是黎巴嫩人。他在米其林做总经理,后来被挖到雷诺,帮助当时的雷诺残局,把一个濒临破产的汽车公司重新振奋起来。在雷诺并购尼桑以后,公司就把他派到了日本。他不像其他法国人到了日本以后忧心忡忡,他说,“我觉得很适应。我到过很多城市,无论是在南美也好或者在欧洲也好,或者是到日本,都生活得游刃有余,发现这里有很多新鲜的东西,有很多我可以吸取、学习的地方。 ”后来他把这家公司管理得非常好,成功地将非常排外的日本人跟法国文化融合了起来。可以说,卡洛斯就是一位文化智力相当高的职业经理人。

  文化智力有三个基本要素:认知、动力、行动。认知,运用自身的能力和分析能力认识不同文化的能力。动力,融入到其他人或者文化中去的愿望和能力。行动,采取与自己认知和动力相一致的有效行为的能力。

  与此相关的概念还有两个,“跨文化适应力”和“文化胜任力”。跨文化适应力,是指个体对新在心理上的舒适感和熟悉度。它包括三个维度,一个是一般的适应性,我们到那里是不是能够正常生活,这是很重要的。很多人刚出去留学时的反应会不一样。有的人觉得第一个月特别难受,恨不得马上买一张机票就回国。第二个维度是交往适应性,你同东道国的人能否顺利建立起融洽的个人关系。第三个维度是工作适应性,在新文化背景下开展新的工作任务、适应新的工作角色、职责以及工作的能力。 “跨文化适应力”被认为是外派后能否成功的关键性因素。

  与“跨文化适应力”相对应的概念是“文化胜任力”。这也是经济全球化的产物。国外一些学者通过研究认为,在国际业务中,个体运用一系列知识、技能与个人特征,与来自不同民族文化背景的人们成功合作的效率,就是文化胜任力。也就是说,这里不能光是一般性适应,还有效率的问题。文化胜任力强的人,能把不同文化的不同特点嫁接在一起,然后取长补短,产生更有效率的工作方法,从而产出更大的效益。文化胜任力也是外派后能否成功的关键。具体来说,文化胜任力包括个体特征、个人技能和文化知识三个方面。文化胜任力的形成过程,就是个体不断把这三方面应用于新文化的过程。

  那么,如何开发文化智力?学者Easley认为,文化智力开发有六个方面。第一,要对自身文化智力上的优势或者弱项进行评估。第二,针对弱项进行培训,选择培训内容。第三,实施上述所有培训。第四,参与者组织自己的个人资源,为自己选择的培训方法提供支持。第五,进入需要面对的文化,基于自己的文化智力优势调整行为计划。第六,重新评估自己有没有新技能上的增长,并且检验这种新技能的效果。

  当然,外派员工实际上也有各种各样的层次。从跨文化管理的视角来看,最低层次的是文化探险者、带成见的观察者。第二个层次是文化者,能够识别文化差异。第三个层次是文化知情者,知己所不知。第四个层次是文化裁判,能够对一些特性进行概括提炼。最后一种是文化综合者。他能双方原来的文化,建立一种新的文化,这是最高层次。当然,员工的成长具有阶段性,上述层次上的差异并非静止的状态。企业完全可以通过培训和员工自身的努力,完善他们在文化智力上的表现。

  海尔日本的成功之处在于,他们既尊重了当地人的文化,又有效地进行了制度的再设计。在跨文化经营中,关键节点上的领导人必须能够突破文化差异,既落实整个体系,又有效起整片网络

  海尔并购三洋,不是一步到位,而是分了几个阶段。2002年,海尔与三洋签订了全面竞合关系协议。2007年,海尔和三洋在日本成立了一家合资公司。2011年底,海尔收购了老牌家电三洋电机的白色家电业务,包括电冰箱、洗衣机等(黑色家电三洋卖给了松下)。比较有代表性的转折点出现在2012年1月5日,海尔在大阪正式成立了海尔亚洲国际,并且在日本推出了全新的品牌亚科雅。

  在跨文化管理方面,海尔并购三洋白色家电业务碰到了很多文化差异上的挑战。例如,海尔的薪酬和升迁体系跟日本的“年功序列制”和“平均主义”发生相当大的碰撞。在海尔看来,金、薪酬与员工的业绩直接相关。即便比较年轻,只要你工作绩效非常强,很可能就被提拔到一个领导。这在海尔的价值体系里面是很自然的,但这在日本员工那边就很难被接受。日本公司比较按部就班,讲究员工序列、论资排辈。资历长、年头多的老员工先走到领导岗位上,年轻的则要慢慢等、慢慢排队。当时的海尔认为,尊重并且接受文化差异是跨文化管理非常重要的原则之一,也特别强调要尊重日本文化,但问题是,为了尊重日本文化,海尔该放松自己体系里的哪些制度呢?如果要保留日方文化里的一些内容,海尔可以放弃的又是哪些?

  后来运作下来的体会是,尊重文化差异并不表示跨国企业需要完全照搬当地运作模式,而是要在充分理解当地文化后,用符合当地文化价值的方法和程序获得当地员工的接受,而在实质项目上,仍然能够完成自己所设置的目标。也就是说,一方面要尊重,一方面还是要实现自己的目标。这里面就有一个变通的问题。

  “跨文化”问题在海尔并购三洋一例中有哪些体现?大致上有三个层面:第一,来自国家文化和企业文化两方面的影响。海尔和三洋在这两方面上的差异都很大。第二,行业传统。后,我国很多合资企业或者生产流水线都从日本引进。但如今,中国企业反过来收购日本企业,在进入日本市场的时候就有一定的难度了。日本能否接受你,这是跨文化问题在市场层面上的体现。第三,中国和日本在历史上曾经发生过冲突和情感上的纠结,所以也容易造成海尔和三洋之间在融合上的潜在障碍。而当上述三个层面的问题搅在一起时,情况就显得特别复杂。

  如何达成尊重对方文化和实现自身目标的统一?海尔三洋总裁杜镜国应对这些挑战的方式相当特殊。他没有当下立即实施海尔原有的一套制度,而是花了相当长时间和日本员工沟通,了解他们的想法与顾虑,也让他们看到海尔的企业管理体系可以为他们创造哪些价值。他把160多位日本员工分成了十几个组,跟所有日本员工喝了一次酒。当然,他不是同一时间进行的,而是花了相当长的时间,从而了解了日本员工的想法。然后,他提出了一个过渡版的对策。按照海尔原来的设计,薪酬完全跟着个人的业绩走。但到了并购三洋的这个案例中,就把薪酬分成了两部分:一个部分是基本工作,保底的;另外还有一块,根据你的业绩进行调整。

  海尔日本经历了人事制度、升迁制度、工资体系以及评价体系的,在此基础上逐渐明确了目标,也推动了企业内外文化上的融合。后来日本员工逐渐接受了海尔的各项制度,对来自中国的经理人也产生了信任和认同,连带着自发地把销售目标也提升了。

  海尔日本的成功之处在于,他们既尊重了当地人的文化,又有效地进行了制度的再设计。在跨文化经营中,关键节点上的领导人必须能够突破文化差异,既落实整个体系,又有效起整片网络。跨文化管理是一个系统工程,它应该包括三个方面:跨文化培训、文化融合、反馈系统的建立。在跨文化技能培训方面,心理压力应对能力、有效沟通能力、人际交往能力都常关键的要素。

  我在国外待了很长时间,总感觉要把不同文化融合到一起真的很难。在座很多人都烧过汤,一锅汤烧好了以后,无论我们搅的时间多长,油还是油、水还是水。但融合虽难,却并非绝不可能。我个人更加倾向于认为,双方对对方文化能否有一种理解和包容非常重要,且能够做到这一点已经相当不易。为此,为了文化融合,可以建立一些反馈系统,检验你的做法是不是能够有效地减少跨文化管理问题。比方说,设计各种各样的激励机制和约束机制,使之内化为公司员工的思想观念,进而对员工进行制度上的硬管理,实现思想文化上的软管理,以期在此间找到一个新的文化相融的平衡点。

  随着中国企业国际化步伐的不断加大,随着我们对外投资额的加大,一定会成长出真正意义上的中国跨国公司。届时,他们对真正符合要求的国际化领导人将有更高的需求。跨文化管理能力应是其中应有之义,而这恰恰是我们应该努力的。

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